首页 >> 管理学 >> 人力资源管理
领导行为的多层面的企业领导力评价体系研究
2014年06月12日 16:36 来源:《财经理论与实践》(长沙)2014年1期 作者:胡振华/熊昱 字号

内容摘要:

关键词:领导力;评价体系;领导行为

作者简介:

  【作者简介】胡振华,中南大学商学院教授、博士生导师,研究方向:生产率与企业绩效管理;熊昱,中南大学商学院

 

  一、引言

  如果把企业所拥有的内部资源——人力、财力、物力、技术等看做是影响企业成功的“硬件”,那么,企业的组织和管理水平无疑是影响企业成功的“软件”。企业间与日俱增的激烈竞争一方面表现为对各类生产要素的争夺,即企业硬实力的较量上。但科技飞速发展带来的直接影响就是生产要素突破区域限制的更为自由、频繁的流动,使得企业间竞争的主战场逐渐转移到企业软实力的较量上。

  在企业中,卓越的领导者能够引领员工在复杂迷茫的环境中确定战略目标,找准发展方向,制定并落实发展计划,抢占超越竞争对手的先机。所以在这种转型与变革时期,一个企业能否在激烈的角逐中获得竞争优势,在很大程度上取决于企业的领导力。企业领导力是企业的领导者吸引和影响下属、员工并持续实现企业经营目标的能力,它是促使领导过程顺利进行、企业经营目标得以实现的动力。

  经历了改革开放30多年的中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量,更孕育着中国特色的商业理念和商业思维,造就了众多的商业神话和商业传奇。现实不禁让人静思:企业领导力体现在哪些方面?从而便于领导者准确寻找企业领导力的短板所在,进而有针对性地采取措施进行提升,实现企业的可持续发展。

  二、相关文献综述

  企业领导力与执行力、控制力、权谋力等有联系,但又有区别。在组织这样一个具有复杂性的自适应系统中,要求领导者能够感知和预测复杂性、对复杂问题进行思考,并在组织自适应改变时参与到组织中并富有情商。对在这一过程中所表现出来的领导行为,领导特质对其有着关联性的影响。领导者须展现影响力、判断力、责任感、沉着、专注等特质。通过对大量领导者的观察,Gardner(1989)还将领导者的特质发展到值得信赖、渴望成就、善于激励等14种。

  在企业领导力的构成要素方面,学者们也做了大量有益的探索。Robert(2008)等通过验证性因素分析建立了服务型领导的7因素模型;Hernandez(2008)则以食品服务业为研究对象,认为领导力包括正直、团队建设、战略思维、领导他人、精通业务等要素;王大刚、席酉民(2009)等以中国组织情境为背景,认为领导力应包括组织影响力、内在控制点的个性特征和管理技能3种特征;陆园园、吴维库(2013)则认为领导力由知识、经验、智慧和胸怀四个核心要素构成。

  伴随着领导理论的演进,国内外学者对于企业领导力的评价研究也由特质评估、因素评估向模型评估发展。Sternberg(2005)提出了包括智慧(Wisdom)、智力(Intelligence)、创造力(Creativity)、综合(Synthesis)四部分的WICS领导力模型;中国科学院“科技领导力研究”课题组(2006)构建了以感召力、前瞻力、影响力、决断力和控制力为维度的领导力“五力”模型;张小林、陆扬华(2011)构建了包括诚信道德、社会责任意识、战略思维、沟通开放性、人性化关怀和卓越导向等六个维度的领导力模型。

  由于早期的特质评估脱离了情景因素,其意义更多地体现在领导者的甄别与遴选方面;纵观因素评估和模型评估的研究成果,虽然考虑了情景因素,但大多研究者以企业领导力的内涵为起点,依据其内涵对企业领导力进行解构而建立起相应的评价维度,因循“由点到面”的“二维”评价思路。事实上,不少学者已开始从多层面的视角关注领导的本质。Francis & Fred(2008)认为领导活动涉及从个人层面(person level)到更高的双人层面(dyad level)、领导者—追随者团体层面(leader-follower group level)的一系列活动;Shelley、Peter(2008)进而在个体(individual)、双人(dyad)、团体(group)三个层面上比较了四种不同的领导风格,并认为团体层面的决策结果较另外两个层面的决策方式更接近于最优决策;Hsin-Hua Hsiung(2012)也在上述三个层面中研究了可信领导力与建言行为的心理作用过程。

  鉴于以上分析,领导特质是企业领导力评价的重要组成部分,但仅就领导特质来评价企业领导力是不全面的。对于企业领导力这样一个不可直接观测的评价对象来说,现有研究仅对企业领导力进行解构,得到的构成维度依然难以观察。相对来说,从形式到内容、从可观测的行为到不可观测的能力的评价思路更为符合逻辑。因此,本文试图以能力与行为的辩证关系为逻辑起点,借鉴前人的研究成果,从多个层面建立以领导行为为中心的“由表及里”的、“立体”的企业领导力评价体系,期望为企业领导力的评价拓展思路,建立相对更易于观察的企业领导力评价体系。

  三、多层面的企业领导行为分析

  根据领导力的概念谱系,领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称,企业领导力内在地决定着企业领导者的领导行为,领导行为反映企业领导者的领导力。那么,对企业领导力的评价也可以从外在表现的领导行为入手。

  受限于时间、精力、个人素质和能力等因素,一个人想凭一己之力完成特定难度的目标几乎是不可能的,他必须联合各有所长的人,打造高效有力的团队才能达成;如果要挑战更高难度的目标,他还必须依赖不同功能性的团队之间通力配合,形成组织,目标方得以实现,图1显示了个体、团队、组织的构成层级。

  C3Y409.jpg 

  图1 个体—团队—组织的构成层级示意图

  出于节约市场交易费用或交易成本的目的而产生的一个常见组织就是企业,上至CEO,下至基层员工,都是这个组织中的个体,而各个大大小小的职能部门或者项目团队、领导班子、分支机构等则扮演着团队的角色,它们共同为了企业的持续发展而存在。企业领导者作为领导行为的实施主体和企业领导力的载体,在企业中扮演着多重角色,但仅就领导力研究的角度来看,企业领导者主要扮演以下三个角色,并实施相应的领导行为。

  (一)个体层面—魅力个体—树影响

  企业领导者作为一个个体,可以是任命的,也可以由下属和员工推选产生。但拥有卓越领导力的领导者并不是使其他人“被动”地被领导,他们往往通过魅力这种“难以名状的强有力的感情纽带”使得追随者与其紧密地联系在一起。领导学家Tony Alessandra在《Charisma: Seven Keys to Developing the Magnetism that Leads to Success》一书中就指出:魅力是一种通过与他人身体上、情感上和理智上地相互接触而对他人造成积极影响的能力。

  卓越的领导者往往为了理想和信念而坚韧不拔并满怀激情,有着高尚的情操和品德修养,他们经验阅历丰富,知识面广、技能娴熟。正是这些领导者充分展现的人格魅力、领导特质影响着他人,使他们“主动”地集聚在领导者周围而心悦诚服地被领导。也只有赢得众多的追随者,才让领导行为得以成为可能。因此,领导者在个体层面为树影响采取的领导行为可以概括为丰富经验阅历、掌握知识技能、展现人格魅力。

  (二)团队层面—团队核心—带队伍

  企业领导者作为团队的核心,需要持续地宣扬自己的主张,通过自己的言谈举止感染被领导者,从而对他们的动机、态度和行为等施加影响,促使他们将自己的主张付诸行动,从而搭建为某一特定目标而奋斗的团队。带队伍与树影响的区别在于:带队伍是领导者主动地对被领导者施加各种影响,而树影响则是领导者被动地被吸引。

  在团队中,领导者要建立各种正式与非正式的、相互信任的关系,促使团队成员的利益趋于一致,并平衡各方的行为与结果,尽量减少成员之间可能出现的摩擦,从而为工作奠定基础,赢得认同和支持。在此过程中,领导者要通过各种方式与被领导者进行沟通。并且沟通不是单向的,不仅要倾听,更要反馈,从而实现各方观念上的融合,使得有效领导成为可能。因此,领导者在团队层面为带队伍采取的领导行为可以概括为维护成员关系、加强各方沟通。

  (三)组织层面—组织首脑—指方向、做决策、抓控制

  企业领导者作为组织的首脑,他们首先必须要高瞻远瞩,将个人的理想、信念等上升为企业愿景,通过制定企业发展战略,塑造企业文化,促使组织成员一致地为企业经营目标而不懈奋斗。美国战略管理学家Hitt就认为,“作为战略领导者,高层经理必须引导公司形成战略意图和战略使命”。在制定企业发展战略的过程中,领导者应把企业愿景与企业利益相关者的期望进行有效整合,通过分析企业所处宏观环境的发展趋势,洞察企业所属行业的发展规律,甄别企业的核心竞争能力,方能把握和调整好企业的发展方向和战略目标。因此,领导者在组织层面为指方向采取的领导行为可以概括为把握宏观环境、分析行业发展、识别公司核心能力。

  面对瞬息万变、复杂的经营环境,领导者必须目光敏锐,根据时刻变化的内外部环境及时做出有效决策,使得企业始终立于不败之地。从某种意义上来说,领导过程就是由一系列决策或决断活动所组成的,决断的正确与否直接关系到领导活动的成败。白山、郑福生认为决断力是领导赢家的关键能力,“企业领导者只有真正提升自己的决断力,才能带领企业走向飞速发展的轨道”。领导者要做对决断,做好决断,应掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具,具备快速和准确评价决策收益的能力,有效地配置可利用的人力、财力、物力、时间、空间、技术、管理、信息、关系等方面的资源,并且具有预见、评估、防范和化解风险的意识与能力,且能把握和利用最佳决策及其实施时机。因此,领导者在组织层面为做决策采取的领导行为可以概括为优化决策方法、配置决策资源、规避决策风险、注重决策时效。

  领导者还要对为实施企业战略所采取的措施和行为进行监督、控制,纠正实施过程中可能产生的偏差,或者根据实际情况对原有计划进行适当调整,从而保证企业依照既定目标运行和发展,其重要性不言而喻。与带队伍比较而言,抓控制是一种硬约束力,而带队伍则是一种软约束力。领导者的管控工作主要有确立企业价值观,塑造企业文化,并让所有员工都接受这些价值观,融入到企业文化中去;制定各项企业规章制度等规范,并通过强制手段保证员工遵守这些规范;还要建立强大的信息管道以求了解和驾驭局势,并确保各项信息在企业中得以顺畅地流转。因此,领导者在组织层面为抓控制采取的领导行为可以概括为塑造企业文化、完善规范制度、促进信息流转。

  图2显示了企业这一特定组织的层面构成和领导者的角色及相应的领导行为。其中,树影响是领导行为产生的基础,带队伍是领导者的重要职责,指方向和做决策是领导者的主要工作内容,抓控制为领导行为的实施奠定有利的基础、创造良好的氛围。

  C3Y410.jpg 

  图2 企业的构成、领导者角色及领导行为

  四、多层面企业领导力评价指标体系的构建与实证分析

  (一)多层面企业领导力评价指标体系的构建

  根据上述企业领导者角色以及领导行为的分析,以树影响、带队伍、指方向、做决策、抓控制作为企业领导力评价的一级指标。其中,“树影响”聚焦领导者的个人特质;“带队伍”强调领导者与被领导者互动的能力;“指方向”着眼于领导者深谋远虑、把握机会的能力;“做决策”关注领导者防范风险、决策应变的能力;“抓控制”注重领导者实施组织战略、达成组织目标的能力。以各一级指标对应的具体领导行为为二级指标,构建的多层面企业领导力评价指标体系如表1所示。

  表1 多层面企业领导力评价指标体系及权重

  C3Y411.jpg 

  注:括号中数值为相应权重。

  (二)问卷设计

  以上述多层面企业领导力评价指标体系中的一级指标为潜变量,二级指标为观测变量,问卷设计的目的是对观测变量进行测量。针对每个观测变量设计1个题项,题项设计主要参考了Carter(1980)、Zahra(2006)、Kirsi、Petri(2011)以及通用电气公司的企业领导力评价量表。每一题项采用Likert七点量表打分法,界定了数字1~7依次表示从完全不同意向完全同意过渡。根据对MBA学员班的小范围预测试结果对问卷初稿进行了小幅修改、调整,形成正式问卷。连同基本信息的3个题项,正式问卷共由18个题项构成。

  (三)调查对象

  本次调查共发放问卷400份,回收252份。在回收的问卷中,有效问卷234份,问卷的有效回收率为58.50%。调查对象中男性占59.90%,女性占40.10%;25岁以下占6.44%,26~35岁占62.87%,36~45岁占29.21%,46岁以上占1.49%;国有企业占22.77%,民营企业60.40%,其他占16.83%。调查样本分布较为均衡,具有较好的代表性。

  (四)信度与效度检验

  对于问卷的信度,采用Cronbach's α信度系数进行内部一致性分析。结果显示,各变量的Cronbach's α信度系数均超过了0.7,表明量表具有较好的信度。对于效度采用Bartlett's球体检验和KMO测试系数检测。结果显示,各变量的Bartlett统计值显著异于0,除抓控制的KMO值为0.673,尚可接受,其余变量的KMO值均大于0.7,可接受。

  (五)基于结构方程模型的实证分析

  使用Amos17.0,选用最大似然法对参数进行估计,对模型进行运算及数据拟合,拟合结果见表2。从表中可以看到,除NFI统计量略低外,模型的其余拟合度指标结果符合评价标准,说明该模型拟合度较好。

  表2 模型拟合度结果

  C3Y412.jpg 

  表3中列示了结构方程模型的路径系数、相应的C. R.值以及相概率P值。可以看到,路径系数在相应的概率P值水平上具有统计显著性,说明这些路径系数与0存在显著性差异。从路径系数来看,各个指标对领导力均有正向的影响作用。

  模型的整体拟合结果和参数显著性的检验结果说明了构建的多层面企业领导力评价指标体系具有合理性,可以用于实际评价。

  表3 路径系数的估计及检验值

  C3Y413.jpg 

  注:***表示在0.001水平上显著。

  (六)权重确立

  路径系数反映了观测变量对潜变量的直接影响,代表着变量的相对重要程度。路径系数越大,则直接影响程度越大,变量越重要。因此,可以以归一化后的路径系数作为确立指标权重的依据,最终确立的指标权重见表1。从指标权重来看,虽然“维护成员关系”贡献度最大,但组织层面的“做决策”作用最为重要,其次为组织层面的“指方向”。

  五、结语

  对于企业领导力的评价,由于以往的研究因循“由点到面”的“二维”评价思路,本文试图“由表及里”,从领导行为角度建立了多层面的“立体”的企业领导力评价体系。通过进一步分析,领导者在个体层面的领导行为主要是树影响,在团队层面的领导行为主要是带队伍,在组织层面的领导行为则包括指方向、做决策、抓控制等。随后使用结构方程模型进行了验证并确立了相应指标的权重。从实证分析的结果来看,团队层面的“维护成员关系”是领导者的基础性工作,组织层面的“做决策”和“指方向”是企业领导力的重心所在。因此,领导者在个体层面应注重自我塑造,在团队层面应注重情商打造,建立成员间的信任关系,并对下属有效授权,增强他们的安全感和归属感;在组织层面,企业应注重对领导者和“潜在”领导者开展有针对性的企业领导力培训,尤其是有关审时度势、宏观把控、决策方法等方面的培训。^

分享到: 0 转载请注明来源:中国社会科学网 (责编:孟育建)
W020180116412817190956.jpg
用户昵称:  (您填写的昵称将出现在评论列表中)  匿名
 验证码 
所有评论仅代表网友意见
最新发表的评论0条,总共0 查看全部评论

回到频道首页
QQ图片20180105134100.jpg
jrtt.jpg
wxgzh.jpg
777.jpg
内文页广告3(手机版).jpg
中国社会科学院概况|中国社会科学杂志社简介|关于我们|法律顾问|广告服务|网站声明|联系我们