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中小企业升级的路径选择研究
2014年08月12日 14:16 来源:《经济问题探索》(昆明)2013年9期 作者: 字号

内容摘要:

关键词:中小企业;路径选择

作者简介:

   【作者简介】李尧,中山大学博士后流动站,广州农村商业银行博士后工作站博士后,研究方向:工商管理

 

  一、引言

  二战以后,全世界的中小企业占到企业总数的99%,并成为各国经济的中流砥柱,发展中小企业已成为世界共识(林汉川等,2003)。2012年,中国中小企业总数也达到了4200户,占到企业总数的99%,贡献GDP的69%(徐玲琳,2012)。中小企业的发展对国民经济的作用举足轻重。企业升级问题由于关系到企业的生存发展而广受关注,但其中的中小企业的升级的问题却没有受到关注。

  不同视角下的企业升级。基于能力视角,管理人的组织能力(Chandier,1990),协调内部资源,知识和技能的核心能力(K. prahalad,G. Hamel,1990),应对不断变化的环境,更新发展自己的动态能力(Teece,Pisano,1997)会对企业成长路径的选择产生影响;基于知识视角,知识存量及其结构决定企业成长(Demsetz,1991;Grant,1996;Spender,1995);基于创新视角,企业家创新,技术创新,社会创新决定企业成长(Drucker,P.F,1954)。影响企业升级的主要内部因素包括组织能力,核心能力,动态能力,知识,创新。基于战略视角,其中著名的是波特(1980,1985)的产业五种竞争力模型。另外,权变理论提出企业内部结构将跟随外部环境而改变(Andrews, 1971; Sapienza, et. al, 2006)。

  企业升级路径选择。新兴经济体的企业升级路径是由简单的委托代工制造(OEM)到委托设计制造(ODM)并最终建立自主品牌(OBM)(Amsden,1989)。从全球价值链的角度可以得出企业升级路径四种模式,工艺流程升级、产品升级、功能升级、跨产业升级(Humphrey,Schmitz,2000,2002)。毛蕴诗、汪建成(2006)提出产品升级概念,并总结了5种基于产品升级导向的自主创新路径:替代跨国公司产品的产品升级、利用行业边界模糊的产品升级、适应国际产业转移的产品升级、针对行业标准变化的产品升级以及通过加快模仿创新的产品升级。毛蕴诗、吴瑶(2009)进一步总结了企业升级的7种路径,分别为替代跨国公司产品,技术跨越,技术累积,多重技术领域的嫁接,OEM-ODM-OBM,以产业集群、园区为载体等。毛蕴诗,郑奇志(2012)引入微笑曲线理论,总结出企业升级十大路径,分别讨论了基于市场、产品、行业边界模糊、关键技术、生产服务、环保、战略联盟、市场整合、分拆重组、收购战略资源十个层面的企业升级。

  以往对企业升级、企业升级路径进行了大量研究,研究已经细化了企业升级的各种路径,但研究对象主要为大企业,并没有针对中小企业升级问题展开研究,中小企业该选择怎样的路径实现升级值得探讨。

  二、文献综述

  (一)成长型中小企业的特征

  回顾以往文献,成长型中小企业具备两个特征:

  一是坚持创新。Keogh and Evans(1999)研究了苏格兰阿伯丁区域以新技术为基础的企业,发现20家中小企业中有19家从事创新,而剩下的一家也显示出参与创新的倾向。更早一些的文献中,Oakey(1985)已经发现在苏格兰和英格兰东南部的高技术仪器和电子元件行业的中小企业,创新是相当常见的。Mosey,(2002,2005)发现中小型制造企业可以通过创新的产品得以生存和发展。可见,中小企业以创新的方式实现发展在发达国家具有普遍性。公司的年龄和创新行为的负相关关系,最近成立的公司更倾向于创新(Garvin,1983; Hurley,1998),中小企业选择创新的必然性。最后,创新可以促进中小企业成长。创新对成长型企业是至关重要,特别是极少数的超级巨星,即高成长性的公司(Roper,1995)基于英国中小型制造企业的研究发现,大多数进行产品创新的中小企业的增长速度比非创新企业快(Ghobadian,1995),并且参照英国机械工程行业了提供了中小企业的创新行为,发现98家参与调查的企业,有57 %从事产品创新。在这些创新企业中,几乎有40%拥有产品专利,这表明中小企业进行创新的质量和强度,与非创新企业相比,创新企业拥有更高的营业额,更高的单位销售额和更高的利润增长。中小企业的创新能力和劳动生产率之间存在正相关,创新直接导致较高的劳动生产率(Freel,2000)。中小企业创新有时通过发现和利用外部网络实现(汤林伟,2013)。

  二是专注于细分市场。一项针对英国中小企业的调查显示,很多中小企业严重依赖于单一客户,近40%的中小企业依赖于一个客户,该客户一般占其销售总额的25%以上,这种依赖被认为促进了中小企业专业化资源的形成(Bolton,1971)。Simon(1996)在他的研究中的500个“世界级”小型制造公司(主要是德国),表明他们善于使用其个体小的优势。他发现,企业成功的长期战略是创造和开拓新的细分市场与创新产品,在这些新的细分市场,他们可以实现更快的发展,中小企业应该调整其组织结构,以满足这一战略。

  以往文献告诉我们成长型中小企业的两个特征,一是坚持创新(没有说明创新的目标),二是专注于细分市场(没有说明是否进行创新)。作者在对台湾中小企业的调研中发现一个高成长的中小企业往往融合了以上两个特征,即以细分市场为目标持续创新。企业成长是企业升级的表现形式(毛蕴诗,姜岳新,2009;毛蕴诗、吴瑶,2009),可以认为中小企业要实现升级需要专注于细分市场持续创新。

  (二)资源基础理论与中小企业升级的路径选择

  资源基础理论。每个企业拥有的资源不同,对资源的利用和组织过程不同也就决定了企业存在差异性(Penrose,1959),该理论奠定了企业升级理论的基础。企业是各种资源的组合,企业间的资源状况存在差异,资源优势会形成企业的竞争优势。企业资源是企业竞争优势的来源也关系到企业竞争优势的持续性。企业不同的资源禀赋,决定了其不同的升级之路,中小企业的基础资源劣势,决定了中小企业选择一条不同于大企业的升级之路。

  中小企业的资源基础劣势一方面决定了其无法与大企业直接进行竞争,通过创新摆脱竞争、实现升级是中小企业赢得竞争的有效手段;另一方面,中小企业的资源基础限制了中小企业创新的范围,使其专注于细分市场持续创新。

  三、中小企业升级的路径选择—中国台湾中小企业案例

  2012年,笔者赴台交流、调研,走访了台湾经济部门,台湾企业领袖协进会及其多家成员企业。台湾企业领袖协进会是台湾精英中小企业的民间组织。其成员企业在发展过程中具有一定的相似性。它们都没有盲目追求扩张,而是根据自身条件,持续创新,实现了“专而精,精而强”的发展。在调研的基础上提出以下观点和建议。

  (一)专注特定技术,持续创新,以一项技术支撑开发出多种产品

  Mosey,Jeremy(2002)研究了七个中小企业创新的案例,发现可以迅速发展并成功实现创新的中小企业往往具有这样的特征,即不断进入新的细分市场,捍卫自己的市场,以核心技术为中心开发新功能,以一项技术支撑多样产品。

  例如,台湾微细科技股份有限公司(简称“微细科技”)董事长1999年从台湾工业技术研究院离开自创企业,从事发泡材料TPE(热塑性弹性体)的研发、生产。2000年在安平成立第一家工厂,完成了从单纯科研机构向制造企业的转变。2001年微细科技成为美国著名体育用品公司维尔胜的材料供应商。2003年公司的TPE瑜伽垫生产成功,并被耐克选为瑜伽垫的供应商,2005年又成为另一家加拿大公司的瑜伽垫供应商。2010年研制成功无胶水贴合的瑜伽垫并实现量产,2011年在此基础上创立自主品牌John Mat。目前微细科技已经成为全球TPE瑜珈垫生产代工的龙头企业之一,全球市场占有率达10%。2008年“微细科技”研制成功防水、不腐烂、可回收再利用的TPE微晶木。到2011年,TPE发泡技术实现了革命性的创新,微细科技可以提供从最柔软的瑜伽垫到最坚硬的微晶木等各种产品和材料。

  如图1所示,目前微细科技生产的TPE发泡材料已应用于瑜伽垫、防护装置、鞋垫、曲棍球棒、自行车、汽车、电子、包装、室内装修、家具等产业的产品。持续的创新使微细的一项技术支持众多产品的生产,可以满足众多行业的市场需求。特别要指出,微细科技研发的TPE发泡技术所生产的产品可以100%的回收,使其主要客户群体已包括NIKE、COSTCO、INTEGRAL、INCK、ECOCEL、LULAE等世界著名企业。

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  图1 TPE发泡领域的持续创新,一项技术支撑多项产品

  (二)专注特定技术,持续创新,深化技术价值

  台湾精浚科技股份有限公司(简称“精浚科技”),专注于线性滑轨、X-Ray(射线)及相关应用设备的开发,和相关产品的生产。精浚科技创立于2004年,但在接下来的一整年时间不承接业务,集中力量进行技术、产品开发。2007年8月在台北县三峡正式建置线轨生产厂,第二家工厂在2008年3月也实现了规划量产。公司现有员工总数190人,近82%以上员工为公司股东。公司有完整的研发、制造、销售团队。其产品X-Ray相关应用设备大批销往欧、美、日等工业国家,其应用技术包含有结构设计、自动控制、线性运动、影像识别定位、辐射保护以及辐射认证,产品则以应用技术支撑的线轨X-Ray(IS09001品质认证)为主。

  台湾光阳工业股份公司是台湾最大的摩托车制造商(简称“光阳机车”),2010年销售量为19.3万辆。光阳机车总部位于高雄市,在中国大陆、东南亚、欧美设有子公司。光阳机车在成立时主要为日本本田生产零部件,主要业务以OEM/ODM为主。与本田的合作为其提供了学习机会,其技术研发实力不断提升。1992年,光阳机车创立自主品牌KYMCO,进入OBM阶段,自主品牌包括了轻便摩托、越野摩托、电动摩托等产品。与此同时,其OEM/ODM业务则向高端发展,为国际知名企业德国宝马、日本Kawasaki、欧洲Arctic Cat代工,研发生产先进零部件。例如,2009年,光阳机车为宝马代工G450X重型机车的引擎,2011年再次为德国宝马(BMW)汽车“增程式电动车”(是目前许多先进国家力推的新概念环保车)代工汽油引擎。在为宝马引擎的代工过程中,光阳机车不断进行技术学习,持续创新,将许多汽车方面的生产制造观念,导入摩托车、引擎等生产中,开发出更多轻量化、马力更高的车款。

  (三)专注自主品牌与品牌拓展,开发深加工产品,整合产业链条

  目前在台湾大米市场占有率达一半的联米企业,成立于1967年,最初名为芳隆米行,2006年改制为联米企业股份有限公司。联米企业的“专而精、精而强”之路可归纳为以下两点。

  1.产业链条的延伸与品牌拓展——农产品的深加工。几十年来联米企业一直专注于稻米的生产和大米的深加工。它以“中兴米”作为中心品牌,进行产品拓展与品牌延伸,开发出钟爱一生、梦美人、无洗米系列、台梗九号、五谷米、加钙米、优健长米、池上米、魚沼越光米、益全香米、胚芽米、有机米、稻香世家、米师傅、东香米,等十多个稻米产品和品牌。另外,公司还开发深加工产品如米咖啡、米冰淇淋、牛轧糖、米蛋糕等。

  2.产业链的整合与产品质量的提升。联米企业整合了整个产业链。在产业链条上游与农民建立了稳定的关系,签订契约,以较高价格保障收购稻米的质量和数量。在产业链条下游,与家乐福、全联福利中心、台湾邮政代售、爱买量贩、惠康量贩、大润发量贩等销售商实现联合,整合了下游销售渠道。在产业链的大米加工方面,联米企业不断引进先进技术、设备,提升产品质量。公司1988年在彰化县设厂,采用电脑化全自动设备。1998年,联米二厂正式动工,建成台湾首座低温冷藏仓储,引进日本最新碾米设备、洗净技术和无洗米设备,并于同年通过英国UAKSIS09001认证。公司对米的质量评价全面实现电脑化,可通过科学仪器衡量超过20种各种米的口感指标。2007年,联米企业引进日本品种梦美人米,同时通过500多项农药检测并成功回销日本,在日本各大超市销售。最近,联米企业还把稻米与文化相结合,2009年建成介绍米文化的稻米博物馆中兴古堡,并获得优良观光工厂奖。2010年,又成立联米文化基金会,推广当地的农业文化。

  (四)专注绿色、环保与可持续发展理念,持续创新

  台湾阿托科技股份有限公司(简称阿托科技)是法国最大的企业——达道达尔公司在台湾的子公司,成立于1997年,是一家在为众多产业提供表面处理流程技术、化学品、设备和服务的化学公司。公司于2001年在桃园观音工业区设立生产工厂,2002年底实现量产;2004年投入600万欧元(1.8亿元台币)成立先进技术研发中心;2008年投资200万欧元在高雄的南区环保科技园区成立第二座金属表面先进技术研发中心,以服务南部客户,提升台湾汽车、螺丝和电子产业的国际竞争力。目前,第三座先进技术研发中心正在筹建中,投资金额达450万欧元,准备为半导体行业服务。

  阿托科技长期以来一直重视研发投入、持续创新。公司每年都会投入研发费用达营业额的7.5 %以上。同时阿托科技每年可得到政府30%的研发退税补贴。每年的研发贡献均维持较高的水平,在2010年研发费用为1700万台币,研发贡献达2.35亿台币,占总收入的比例约为7.8%。长期以来阿托科技每年平均推出新产品大约占整个产品的四分之一。

  近年来阿托科技提出以绿色环保技术为支撑的可持续发展理念。公司不断改进设备和流程工艺,陆续获得各项国际认证,国际竞争力不断提升。目前公司已经取得的国际认证有品质管理方面的ISO9001认证,环境管理方面的ISO14001认证,实验室方面的IEC/ISO 17025、TAF/ISO 17025认证,环境、安全、卫生方面的OHSAS18001、ISRS认证。在台湾,同时获得这些认证的只有几家企业。在内部,阿托科技首先在采购、生产、销售服务、公司基础设施、人力资源等方面全面灌输和实施低碳理念。阿托科技已经实现化学药品无污染,如无铅、无镍的流程技术。对客户,阿托科技致力为其提供绿色产品和绿色服务,主要包括协助客户节能减排,提供有害化学物质的替代品,提供无污染的产品,提供化学再生设备,以实现对环境的零影响为目标。其开发的各种产品已可以满足不同法规要求,如欧盟ELV(报废车辆指令)、WEEE(废旧电子电气设备指令)、REACH(化学品注册、评估、许可和限制法规)等。台湾目前已有50条阿托科技Uniplate系列的生产线,每条生产线可减少用水量达5200吨/年。

  中小企业高层在管理中的作用更为重要,影响力比在大型组织重要,中,小型企业高层主要涉及战略规划和协调也直接在产品开发过程中发挥作用,通常是想法的发电机(Gunday,et al.2008)。阿托科技董事长黄盛郎就表示,“一个真正成功的企业发展战略是摆脱竞争”。阿托科技正是凭借其前进的理念从激烈的竞争中摆脱,成为化学品业真正的强者。

  四、结论

  中小企业自身的资源特征,使中小企业无法像大企业一样进行多元化的创新,为实现自身成长与赢得竞争,专注于细分市场持续创新成为中小企业升级的合理路径选择。台湾企业的经验进一步告诉我们,中小企业要实现升级必须专注于细分市场持续创新,中小企业升级的具体路径包括,专注特定技术,持续创新,以一项技术支撑开发出多种产品;专注特定技术,持续创新,深化技术价值;专注自主品牌与品牌拓展,开发深加工产品,整合产业链条;专注绿色、环保与可持续发展理念,持续创新。

  中小企业自身的资源特征有别于大企业,要实现自身发展必须选择一条与其资源特征相符的路径,本文结合台湾案例,提出了中小企业升级可行的路径选择,弥补了以往研究的不足,可成为中小企业升级路径选择的依据。^

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