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企业间领导力理论和实践溯源与层次结构探讨
2014年07月21日 09:37 来源:《外国经济与管理》(沪)2013年5期 作者:郝斌/刘石兰/任浩 字号

内容摘要:

关键词:领导力;理论实践

作者简介:

    【作者简介】郝斌,华东理工大学商学院副教授,管理学博士;刘石兰,广东外语外贸大学国际工商管理学院副教授,管理学博士;任浩,同济大学经济与管理学院教授,博士研究生导师

 

  一、引言

  联盟与网络研究已历时数十年,已经覆盖企业间的能力、协作机制、组织结构、伙伴选择、知识整合、契约安排以及相互关系等诸多方面(Dyer和Singh,1998;Gulati,1998;Zaheer和Bell,2005;Kale和Singh,2007;Schreiner等,2009;Mahmood等,2011),并且形成了较为系统的理论体系。从相关研究的理论建构逻辑来看,主流文献在探索具体问题时普遍预设了这样一个隐含假设:企业间合作是基于资源交换或能力互补进行的平等合作。在缺少股权关系的情况下,这个隐含假设无疑构成了企业间战略合作的基础。然而,近些年发生在市场竞争与产业结构方面的一系列重大变化,对这个隐含假设提出了挑战。特别是在产品内分工日益细化、企业间协作动机愈益多元化的背景下,企业间网络中的平等关系开始被打破,取而代之的是非对称性关系结构及企业间权力的形成(郝斌和任浩,2009;Perrons,2009)。更明确地说,企业间网络中的核心企业对其他成员企业的正式和非正式影响力越来越大,我们姑且把这些影响力统称为企业间领导力。企业间领导力既可能来自核心企业对网络资源分配权的掌控,也可能源于核心企业在协同创造价值过程中树立的良好声望或领导者形象。根据郝斌和任浩(2011)的界定,企业间领导力是指网络(联盟)核心企业对其他成员企业的影响力。核心企业凭借这种影响力,通过探索网络发展方向、整合网络资源与目标、协助解决其他成员企业的困难、树立良好的企业形象与声望,来引导和影响网络其他成员企业,并促进网络合作取得成功。由于不同核心企业在领导成员企业进行业务协调与价值创造方面表现出截然不同的效率特征,因此,不同核心企业也在企业间领导力方面表现出很大的差异。建构企业间领导力理论体系,探究这种领导力对企业间网络绩效的作用机理,不仅有利于指导核心企业提升自己的企业间影响力,而且有利于核心企业协助成员企业提升绩效。

  作为前沿探索性研究,本文旨在从理论和实践两个方面对企业间领导力概念进行合法性论证,并对企业间领导力的层次结构进行初步探讨。为此,本文首先从理论上寻根溯源,论证企业间领导力概念的理论合法性;然后通过考察企业间合作实践发生的重大变化及其对企业问领导力的诉求,从实践层面来论证企业间领导力概念的实践合法性;最后识别企业间领导力的层次结构,更清晰地阐明这一概念的内涵,以期抛砖引玉,吸引对此问题感兴趣的学者进行更加深入的理论和实证探索。

  二、企业间领导力理论溯源

  为了论证企业间领导力的理论合法性,我们采用寻根溯源的方式为这一概念寻找理论依据,通过总结已有理论并预测它们的发展趋势来为企业间领导力概念奠定理论基础。基于对现有文献及相关理论的广泛搜索,本文从资源依赖、网络位置、意义建构等三个方面来探讨企业间关系中的非对称依赖、联盟网络合作下的中心位置和知识整合中的联合意义建构,从而引申出企业间领导力理论建构的基本逻辑。

  (一)企业间关系中的非对称依赖

  随着业务聚焦化战略的回归,企业开始逐渐把业务重心从企业内部转向外部,并越来越多地采用模块化网络、外包生产、跨组织大规模协作等新型组织间合作方式。因此,企业间关系这一处于市场与科层制之间的“中间地带”就成了企业特别是核心企业管理层关注的焦点,而企业间关系型合作实践的发展催生了企业间关系理论。根据企业间关系理论,企业可以通过与其他组织建立和保持良好的合作关系来获取外部资源(Gulati,1995;Gulati,1998)、开展组织学习(Dyer和Singh,1998)、拓展社会关系(Khanna,1998;Dyer和Nobeoka,2000)并吸收外部知识(Helena等,2001;Zaheer和Bell,2005)。企业间合作的不断发展和产品内分工的不断细化,催生了上下游企业和同行企业之间的企业间合作网络,即在两个或多个企业组织之间出现了相对持久的资源交易、资源流动和资源联结网络(Oliver,1990)。网络内部成员企业之间通过正式契约和关系契约结成联盟,进而形成一整套有序的企业间界面协调机制。在企业间网络框架下,企业之间以业务交易、信息共享、知识交流、能力互补、平台建设等多种形式开展合作(Das和Teng,1998)。

  实际上,企业间的合作并不总是平等的,常常存在某些企业在资源或能力上具有一定比较优势的情形(Grahovac和Miller,2009)。例如,在模块集成商和提供商之间的合作中,集成商往往因为掌控了终端资源而在议价能力上胜过提供商。这样,作为弱势方的提供商在业务交往中难免要依赖作为强势方的集成商,于是双方之间就形成了一种非对称的依赖关系。从资源依赖理论视角来看,企业间的这种非对称依赖关系源于作为强势方的核心企业对核心资源的追逐和掌控。现实中,核心企业可以通过多种渠道来避免对特定成员企业的依赖,或者降低对特定成员企业的依赖程度,而成员企业则无法摆脱对核心企业在资源上的依赖。这种非对称依赖会增强核心企业的强势地位,而核心企业凭借自己的强势地位就有了凌驾于其他成员企业之上的权力(Perrons,2009)。这种权力不同于企业管理者手中掌握的职权,两者的差别在于:其一,核心企业对于其他成员企业的权力属于企业间权力,是“一家企业影响其他企业的能力”(Hart和Saundrs,1997);其二,企业间权力并不是正式的组织职权,而是核心企业因掌控了资源而能够控制其他成员企业的强制力量。根据资源依赖理论,在企业之间平等交换资源的情况下,企业间权力就处于一种平衡状态;而在资源不对称依赖的情形下,企业间权力就会掌握在掌控资源的核心企业手中(Molm,1997)。

  在企业间关系非对称性加剧并催生企业间权力的情况下,并非每个核心企业都能够很好地利用这种权力来协调和整合企业间资源,并且使合作平台上的所有企业都能够受益(Perrons,2009)。这种在权力利用和行使方面的效率差异,既反映了不同核心企业影响成员企业的能力存在差异,又构成了企业间领导力在影响力差异方面的基础。

  (二)联盟网络合作下的中心位置

  正如Gulati(1995)所指出的那样,如今联盟作为实现企业长远目标的战略工具而凸显其重要性。通过建立联盟能力,企业及其联盟经理们可以更好地从以前的协作关系中学习知识和积累经验,进而增加联盟成功的可能性(Heimeriks和Duysters, 2007;Kale和Singh, 2007;Schreiner等,2009)。部分学者的研究表明,为了使联盟能力能作用于未来的联盟绩效,企业之间需要某种刻意安排的学习机制(Kale等,2002;Draulans等,2003),其作用在于获取、编码、分享和内化专有技术知识(Kale和Singh,2007)。而企业能否很好地从其他联盟伙伴那里学到知识,在很大程度上取决于企业所处的网络位置。Zaheer和Bell(2005)基于社会网络理论研究发现,从网络结构角度看,网络中处于不同位置的企业会遇到不同的知识获取机会,也因此会对它们的联盟能力与绩效产生不同的影响。他们俩认为,基于不同网络位置所形成的创新能力会直接作用于企业绩效,并把这种能力称为“网络驱动的能力”。如果企业对结构洞进行桥接以扩大网络关系,那么就能提升绩效。如果企业能够不断拓展网络关系,并逐渐逼近网络中心位置,那么就能以自己为中心建构更多的网络关系,而网络其他成员企业之间的直接关系就会相应减少(Ahuja,2000)。根据Mahmood等(2011)的研究,企业通过与不同类型的成员企业建立关系,就能很好地推动其创新能力的提升;而且,企业在特定网络中的中心度越高,创新能力提升就越显著。

  由于基于中心位置广结关系能够带来资源优势,因此,网络内部各成员企业会不断拓展自己的联结关系以抢占网络中心位置。不过,社会网络理论更多地是把网络中心位置视为获取资源的一种手段,注重占据中心位置的企业的关系优势,却没有注意到企业在逼近中心位置的过程中逐渐形成的对其他企业的影响力,而这种影响力恰恰是企业间领导力的重要基石。究其原因,基于中心位置构建的广泛联系能赋予核心企业对其他成员企业的影响力。核心企业不仅能够通过基于中心位置构建的广泛联系来获取资源,而且还能够通过广结关系,协助成员企业拓展关系和学习知识。由于核心企业处于网络主要路径的交汇点(Zaheer和Bell, 2005),控制了不同联结关系之间的枢纽,因此可以利用其位置优势来实现网络信息的传递和资源的整合,进而促进成员企业的能力提升。以核心企业为轴心所形成的社会资本和相互依存关系会对企业之间的知识溢出、技术学习和创新扩散产生正面影响(Romano和Rinaldi,2001),促进网络内部的知识流动与共享。核心企业的关系建构与协调能力越强,就越有利于网络内部的知识创造和共享,核心企业的网络影响力也就越大。因此,基于中心位置的网络关系建构与资源获取既是企业间领导力形成的内在逻辑,又是核心企业构建其影响力的必由之路。

  (三)知识整合中的联合意义建构

  企业间知识的异质性和分散性以及创新对知识基础的高要求,使得主流研究越来越把目光聚焦于企业间学习与结盟,企业间网络因此而成为跨企业边界整合知识的重要手段(Inkpen和Tsang, 2005;Nielsen, 2009;Phelps,2010)。出于自身拓展知识基础的需要,企业在整合知识时会重点关注互补性、异质性、相关性等知识的结构特点(Rodan和Galunic,2001;Kim和Finkelstein, 2009;Fang, 2011;Yao等,2013)。企业间的知识异质性与互补性能为企业间的后续知识整合及其协同作用的发挥创造条件,又能大幅度拓展企业的知识基础。特别是在开发跨市场、跨产业的技术创新方面,异质性、互补性知识能够支持深度技术探索,也因此而有利于企业绩效的提升(Kim和Finkelstein,2009)。企业对异质性、互补性知识的整合必然要受到如环境(Pisano,1994)、松散耦合型结构等诸多因素的影响(Ravasi和Verona,2001)。在已有的研究框架下,知识整合往往是企业内部任务,依靠企业单方面的行动来完成。实际上,知识整合不仅涉及知识内容,而且关系到企业对知识的分析和解构,而这往往需要知识供方和受方的协同行动(Frost和Zhou,2005)。从企业间关系治理角度来看,核心企业的知识整合方式会直接影响网络其他成员企业的认知和承诺。核心企业越注意与其他成员企业沟通合作,建立和保持良好的联结关系(Schreiner等,2009),知识整合就越有效。基于这一逻辑,核心企业在进行知识整合时应该更多地考虑其他成员企业的知识诉求,实施Revilla和Villena(2012)所倡导的“联合意义建构”(joint sense-making)。

  联合意义建构表征了企业之间共同的知识诉求与联合行动意愿,网络伙伴间的知识整合是彼此的战略性需要(Revilla和Villena,2012)。在进行联合意义建构时,核心企业不但要基于自身的知识诉求开展跨企业知识整合,而且还要带领其他成员企业进行知识探索与开发。通过积极的协调和联合意义建构,核心企业可以在实现自身价值的同时推动其他成员企业的发展。这样,成员企业就会以更加信任的姿态和更多的承诺来回报核心企业的联合意义建构行动,从而强化自身对核心企业的追随(Perrons,2009);而核心企业就能更好地扮演领导者角色。当然,支撑核心企业领导者地位的不是它所占据的强势网络地位或掌控的产业资源,而是基于联合意义建构的价值共创。核心企业应该通过更好地维护和争取成员企业的利益来巩固自身的网络领导者地位。因此,不同于非对称依赖和网络中心位置所赋予的正式领导者角色,基于联合意义建构的领导者地位来源于企业非正式的网络影响力。

  三、企业间领导力建构的实践合法性

  企业间领导力体系的建构不仅需要既有相关理论的支持,还应该有管理实践的支撑。具体而言,市场竞争单位由企业向网络拓展、产业技术结构由链式向模块化发展以及企业管理范畴由内部向外部延伸这三个方面的企业实践,为企业间领导力概念的提出奠定了坚实的实践基础。

  (一)市场竞争单位由企业向网络拓展

  古典经济学将企业视为市场竞争的基本单位,认为企业间竞争的充分性会影响市场供给和产业资源配置。尽管如今的市场仍然呈现出企业之间群雄逐鹿的竞争格局,但当今企业不再是单打独斗的原子企业,而是庞大的价值网络中的一员,因此必须顾及其他成员企业的利益诉求。在产品内分工日益细化的今天,品牌企业负责向市场供给最终产品,并承担产品价值的实现,而其他生产与服务企业则围绕最终产品业务链条从事价值创造活动。因此,品牌企业的业务拓展与市场开发能力显著影响整个价值网络的价值创造和整体竞争力。例如,近几年美国苹果公司在产品设计与创新上取得了极大的成功,中国富士康等上游企业也获得了长足的发展。市场竞争格局的变化,致使网络成员企业更加依赖核心企业的创新能力和市场能力,核心企业也因此而成为网络的中枢。从协同演化的视角来看,市场竞争单位由企业向网络的拓展大大提高了网络企业之间在价值生成和实现方面的关联性,同时也凸显了核心企业所发挥的网络协同演化领导者的作用。市场竞争越是激烈,对网络企业之间协同的要求就越高,从而导致企业之间的价值联系越加紧密。非核心成员企业为了更好地实现盈利目标,必然要更多地依赖核心企业对网络的协调和整合。而核心企业为了保证价值网络这个生态系统创造和实现价值,必须在从概念设计到生产制造再到市场供给的整个过程中对成员企业施加影响和控制。然而,在缺少专屐性资产投资的情况下,有些实力雄厚的成员企业并没有被完全锁定,有可能在不同核心企业之间进行选择和切换。事实上,核心企业的协同价值创造力越强,就越能吸引优秀的成员企业加入价值网络,核心企业必须凭借市场绩效和领导者形象来对成员企业施加影响,因此,价值协同创造力是其构建企业间领导力的重要基础。由上可见,市场竞争单位由企业向网络的拓展凸显了企业间领导力的实践合法性。

  (二)产业技术结构由链式向模块化发展

  Henderson和Clark(1990)强调架构创新的重要性,认为技术创新正从传统的增量创新向架构创新转变。基于这一转变,产品的技术流程组织模式得以彻底重构,原有产业技术的链式结构被打破,取而代之的是依托特定技术平台的模块化技术及其生产方式。模块化技术使企业间同步生产成为可能,也更加强化了设计规则在企业间技术协调与模块整合中的作用。模块化技术结构的发展,不仅使得主导设计成为技术结构的核心要素,而且还使得模块集成商升格为平台领导者。主导设计融合了许多零散技术创新成果并以新产品的形式表现为系统层级的技术架构与整合体系,是技术与市场相互作用的产物。主导设计作为创新者支配市场追随者而采取的一种技术控制手段,代表了技术可能性与市场选择相互作用之下广为接受的满意产品(Utterback,1994)。掌握主导设计的企业同样能够掌控产品设计或技术设计的主流,控制行业技术轨道,并相应建立低成本、高效率的创新模式。就单个网络而言,主导设计有利于相关企业更好地占据网络占优地位,抢占网络的价值高地。通过多边技术协调与持续的设计改进,主导设计企业会逐渐升格为网络领导者。这一领导者角色近似于Kodama(2007)所描述的共同体领导者(community leader)的角色,而Perrons(2009)则称之为“平台领导者”(plat-form leader),特指那些能够驱动产业层面创新、整合零散独立模块创新并形成新的技术生态系统的企业。平台领导者的领导力不仅表现为其较之生态系统其他企业的技术领先,而且还体现在基于主导设计的系统规则制定和技术协调上。尽管成员企业的技术会对整个模块化生产体系产生重要影响,但平台领导者的技术领先性和主导设计合理性关系到整个技术生态系统的命运。可见,模块化发展为企业间领导力概念的提出奠定了又一实践合法性基础。

  (三)企业管理范畴由内部向外部延伸

  传统上,管理是在企业内部完成的,企业的边界限定了企业管理者的职责范围。随着企业间网络的迅速发展,企业管理者特别是核心企业管理者必须跨越企业边界,对企业间业务活动进行协调与控制。就这一点而言,管理超越了企业边界,被赋予更多的跨企业组织和协调职能。跨企业管理所改变的不仅是管理本身,而且还有企业作为特定实体所能利用或控制的资源。因此,企业不但要负责自身的价值创造,还必须通过与其他伙伴的互动来实现价值共创(Han等,2012)。在不发生产权关系的条件下,跨企业管理的难度无疑要大大高于企业内部管理。首先,企业之间不存在职位赋予的行政权力,核心企业无法利用职权来跨企业调配资源。其次,成员企业多样化的投入增加了外部管理(即本文所说的跨企业管理)的难度(Ulrich,2005),核心企业必须通过全面、深入的业务协调与控制来方便外部管理。最后,企业间的信息不对称为成员企业采取机会主义行为预留了空间,要求核心企业更多地通过非契约手段和互惠来维系既定的业务结构耦合关系。针对这一外部管理问题,Schreiner等(2009)系统分析了企业(这里更多地是指核心企业)的联盟管理能力,认为企业对联盟网络其他成员企业的管理涉及沟通、协调和联络三方面的能力。在这三种能力中,前两种能力更注重企业间业务控制和资源配置的技能,主要来源于企业自身的业务技能与管理技能;后一种能力强调企业间的关系拓展和互动,更加突出发展非正式关系的技能。可见,跨企业管理能力由正式的业务技能和非正式的关系技能构成,因此,网络核心企业可以凭借自己的这些技能来对其他成员企业施加影响,而影响力的大小则取决于核心企业凭借自己的技能可为其他成员企业带来多大的利益。如果核心企业能够通过构筑有效的价值共创和共享机制,持久稳定地为其他成员企业带来价值,那么就能长期稳定地对它们施加企业间领导力。据上,企业管理范畴由内部向外部延伸为企业间领导力概念的提出奠定了另一实践合法性基础。

  四、企业间领导力层次解析

  企业间领导力作为核心企业为协调和控制成员企业必须具备的一种特殊能力,其实并不是一种单一能力,而是一种由不同层次能力构成的复合能力。从上述分析来看,企业间领导力至少由三个层次的能力构成:一是技术能力,具体表现为核心企业在技术和对系统技术的掌控上好于其他成员企业的优势(Freeman,2004);二是平台能力,表现为核心企业较之于其他成员企业能更好地整合平台资源,协同创造价值(Perrons,2009);三是制度能力,表现为核心企业在网络制度建构方面具有明显的优势,能够设计出有效的制度体系以支撑企业间协同运作(van de Ven和Grazman,1997)。因此,本文把企业间领导力分为技术领导力、平台领导力、制度领导力三个层次。当然,企业要想具备企业间领导力,并不一定要同时具备这三个层次的能力,关键在于引领成员企业协同创造和共享多于竞争对手的价值。

  (一)技术领导力

  技术领导力特指企业开发前沿技术以抢占市场机会的能力(Cantwell和Piscitello,2000),它强调核心企业在技术胜任力结构与方向及相应的创新能力上要明显优于其他成员企业。具体而言,核心企业相对于其他成员企业的技术领导力主要表现在以下三个方面:其一,核心企业掌控产品核心技术,居于产品技术生态系统的领军地位;其二,核心企业能够控制产品的系统技术架构,拥有绝对的技术配置主导权,而一般成员企业则需要基于系统技术架构开展新技术和新产品研发;其三,核心企业享有行业技术标准的话语权,能够在技术发展轨迹方面引导或影响成员企业,使成员企业的技术投入及技术拓展方向保持一致。企业间网络层面的技术领导力不同于市场层面的技术领导力(Chow和Fung,1997),它不仅代表技术能力上的相对优势,而且还包括利用这种优势协助成员企业完成技术拓展并与系统匹配。因此,企业间的技术领导力更加侧重于企业间的关系租金协同创造。

  尽管专利统计显示技术领导力主要源自于一系列偶发性技术创造与发现,但没有任何证据证明核心企业的技术成功源自于研发成果数量(Freeman,2004)。换言之,单纯的研发成果数量还不足以支撑核心企业构建企业间技术领导力。核心企业要想在其所处的企业间网络中培育和建构技术领导力,至少要在以下方面具备相当的能力:第一,创造全新的技术流程和系统。技术创业作为突破性创新的重要来源,一直被视为企业战略重构的重要途径。核心企业可通过技术创业改变原有的技术流程,建构全新的技术流程和系统结构,以确保其在技术卡位战中的先发优势。一旦企业通过学习和技术创业在新一轮的技术竞争中获胜,那么就能够形成广泛的技术影响力。第二,整合相关系列创新,形成耦合架构。技术领导力的拥有者绝不仅仅是技术竞赛的领先者,而必须在抢占技术高地、赢得技术领导力的过程中将相关创新纳入自身的技术结构。因此,核心企业自身技术对外部技术的包容性越强,就越能吸引其他成员企业追随自己。一旦核心企业能够设计出耦合型技术架构以支撑外部其他技术嵌入,那么就能在一定程度上锁定与技术嵌入有关的企业。第三,应对创新的市场和技术的不确定性。技术发展的落脚点是价值创造,新技术的发展必然会面临不确定的挑战。因此,核心企业必须充分考虑市场和技术不确定性,只有采取有效的技术手段规避或降低这些不确定性,才能带领其他成员企业最终实现技术价值的创造和共享,进而增强自身的技术领导力。

  (二)平台领导力

  在企业间网络情境下,平台特指企业间技术与生产组织的集成化系统(Gawer和Henderson,2007)。在产品内分工日益细化的微观前提下,平台是促进企业间知识协同、实现技术生态系统价值共创和共享的重要依托。因此,一旦掌控了企业间整合平台,就意味着控制了整个企业间网络的价值主导权。不过,平台的核心企业能否真正成为平台资源的整合者,这在很大程度上取决于其自身的平台领导力。平台领导力是核心企业通过建构技术生产平台并有效整合企业间网络知识与资源而形成的对平台其他成员企业的影响力。核心企业不一定要拥有领先于平台其他成员企业的关键技术,但在整合其他企业的知识和资源方面必须拥有独特的优势。核心企业不但要整合成员企业的技术与生产流程,而且还要在成员企业之间合理分配共创的价值(郝斌和任浩,2011)。核心企业只有在整合平台资源、实现企业间价值共创和共享方面表现出足够的胜任力,才能彰显其平台领导力。作为平台整合者,核心企业必须在组织企业间生产活动之前就介入成员企业的技术开发与生产活动,以引导成员企业为实现平台的共同目标做出应有的贡献。同时,真正具备平台领导力的企业不应该是坐享其成者,而应该协助成员企业解决技术与生产问题,能够推动平台整体高效运作。例如,丰田汽车公司专门派遣技术专家深入上游供应商的生产第一线,及时帮助供应商解决技术难题,从而确保汽车整车生产的效率。

  尽管很多网络企业均为平台整合者,但并不都具有充分的平台领导力。核心企业要想真正具备充分的平台领导力,不仅要在企业间资源配置与利益协调方面发挥引领作用,而且要在供需两端表现出足够的敏锐性。就供给端而言,核心企业必须设计有效的甄选机制,选择最适合平台运作的成员企业。为此,核心企业必须充分了解平台企业间的知识互补性和能力差异(Shah和Swami-nathan,2008),通过配置多元化的知识与技术组合,更好地实现平台企业之间的能力协同。在确保企业间协作持续性的同时,核心企业还应该为平台运作保留适度的灵活性,以保证知识结构的适时更新。在需求端,核心企业作为对接模块生产企业与最终消费市场的桥梁,必须充分认识市场的不确定性和易变性,通过有效调整战略和目标来维护成员企业的利益。一旦丧失对市场的把握和对平台战略的有效控制,核心企业就难以形成真正的平台领导力。

  (三)制度领导力

  制度即“游戏规则”(Meyer等,2009),是系统演化过程中自发生成或者由系统主导者建构的用以协调和规制系统成员的行为准则和基本规范。从宏观层面上看,制度外生于企业间网络,是网络企业得以生存的基本环境;而在微观层面,制度则是网络主体有意识的策略反馈和主观建构的结果。在企业间网络中,制度的形成虽然在很大程度上有赖于外部环境和成员企业间的竞争演化,但也离不开核心企业对制度的干预和建构。核心企业利用既定的网络制度实施企业间的业务协调与关系治理,同时也会反作用于已有的制度体系,并推动制度向新的结构演化(Shaner和Maznevski,2011)。核心企业在主动建构制度时,自然要满足其自身的利益诉求,但更应该考虑其他成员企业的诉求和遵守问题,这样才能保证网络运作的效率。同时,任何一种有效的网络制度都应该在维护既定的网络关系和保证网络发展方面均具有持续的效力。核心企业能否很好地建构和利用网络内部制度来确保企业间网络协同创造价值,关系到网络整体的市场竞争力。为此,我们将制度领导力作为第三个层次的企业间领导力,并将其定义为核心企业在建构和利用网络制度推动企业间价值协同创造方面形成的对成员企业的影响力。显然,不同核心企业在建构和利用网络制度推动企业间价值协同创造方面的能力各不相同,因此,它们的制度领导力也参差不齐。

  网络制度同时包括正式制度(如协调规则等)和非正式制度(如网络规范与行为准则)。网络内部的正式制度绝大部分由核心企业主观建构。网络正式制度是否有效取决于其规制成员企业行为的效果以及激发成员企业知识共享与价值共创动机的作用。非正式制度尽管更多地来源于网络的自发演进,但也受到核心企业的影响。核心企业通过有意识地培育成员企业的认知、信任和其他关系契约机制,可为整个网络营造良好的合作氛围。通过长期、持续的主观协调,核心企业能够强化自己与成员企业之间的信任和承诺关系,并以相互影响、相互渗透的方式实现对网络能力的整合。

  与技术领导力和平台领导力相比,制度领导力在凸显正式网络位置影响力的同时,也彰显了非正式机制在核心企业协调与控制成员企业方面的功效。实际上,正是由于企业间非正式机制的存在,核心企业才得以更好地履行网络领导者的正式权力,而且核心企业基于关系契约机制采取的网络协调、能力整合以及价值共创和共享举措更容易得到成员企业的认可和响应,而成员企业的积极姿态又会反作用于核心企业实施这些举措的效果,进而对核心企业的企业间领导力形成正向影响。在反复的网络建构与关系互动中,核心企业的企业间领导力不断得到提升。

  五、结论与未来研究展望

  企业间领导力的提出是一种全新的尝试,必然会面临诸多挑战。毫无疑问,建构一种新的理论或概念体系远比批判某种既有理论或概念体系困难,企业间领导力理论建构的道路必然是“荆棘丛生”。然而,基于实践和理论的双重诉求,我们必须披荆斩棘,坚持不懈地钻研和探索。本文从企业间关系的非对称依存性、联盟网络合作下的中心位置追寻和知识整合中的联合意义建构三个方面论证了企业间领导力的理论合法性,厘清了提出企业间领导力概念的理论依据。企业间领导力概念的提出和理论建构可以填补当前企业间网络理论在论述非对称性问题方面的理论空白,也可帮助核心企业通过网络建构来追寻超额价值。发展企业间领导力理论,不仅可以拓展合作战略理论的解释边界,而且还可为企业进行市场分析和技术生态系统分析提供新的视角。同时,本文还从市场竞争单位由企业向网络拓展、产业技术结构由链式向模块化发展、企业管理范畴从内向外延伸等三方面论证了提出企业间领导力概念和建构企业间领导力理论在实践层面的合法性。核心企业通过建构自身的企业间领导力,可以更加清晰地识别其所处的竞争生态关系,确定自己的网络领导者角色,并拓展其自身的能力与资源边界。在理论溯源与合法性论证的基础上,本文初步提出了企业间领导力的三个构成层次,即技术领导力、平台领导力与制度领导力。这种层次划分有助于识别企业间领导力的构成要素,为进一步的理论拓展创造条件。

  未来还有赖于更多的学者围绕企业间领导力的理论建构与发展进行广泛而深入的研究。针对进一步的理论拓展,我们提出以下可能的研究方向:

  首先,构建企业间领导力的概念体系。尽管本文初步界定了企业间领导力的内涵,但并没有深入剖析其概念维度。正如上文指出的那样,企业间领导力不仅涉及正式的资源控制与网络协调权力,而且包括非正式的企业间影响力,如企业在网络中的声望以及由此激发的成员企业对核心企业的追随意愿。基于这一初步概念界定,后续研究可致力于识别企业间领导力概念的构成维度、设计企业间领导力测量方法和指标体系以及开发企业间领导力量表等。

  其次,探索企业间领导力的前置变量及其影响。我们已经观察到不同核心企业在引导成员企业行为、协同创造网络价值等方面表现出完全不同的效率特点,核心企业的企业间领导力不仅影响其本身的绩效,而且关系到整个网络的持续运营效率。同时,企业间领导力在形成和培育过程中也必然会受到诸多因素的影响,如核心企业自身的网络建构能力、核心企业网络控制行为的合法性、成员企业的认知等等。尽管核心企业可以主动增加建构自身企业间领导力的投入,但必然也要受到外部因素的制约或影响。作为网络群体中的一员,核心企业必须充分认识到这些因素及其可能产生的影响,这样才能更好地发展自己的企业间领导力。未来研究应该识别企业间领导力的前置变量,以厘清不同因素对于建构和提升企业间领导力的不同影响。

  再者,探究企业间领导力的结果变量。尽管企业间领导力会影响核心企业及其所在网络的价值创造,但其中的影响机制并不清晰。企业间领导力作为核心企业所具备的影响整个网络的能力,不仅会作用于网络其他成员企业的绩效,而且可能对网络内部的知识共享与开发、技术创新与模仿、成员企业的战略选择等诸多问题产生影响。此外,不同类型企业间网络的企业间领导力作用机制与路径可能各不相同,对绩效、创新等结果变量的影响也可能不同。因此,未来研究有必要识别企业间领导力对这些结果变量的不同影响和作用过程,以便明晰企业间领导力的作用机理。

  最后,东、西方情境下的企业间领导力比较研究。2012年,美国管理学会会刊(Academy of Management Journal)专门发布了有关东、西方理论碰撞和比较研究的专辑征稿启事,如何建构有东方特色的管理理论也成为当前备受华人学者关注的问题。企业间领导力作为一种情境依赖性现象,必然受到其所处环境的影响。例如,在政治资源作用举足轻重的东方情境下,核心企业的政治资源对于建构和发展企业间领导力可能起到非常重要的作用。此外,与西方企业相比,东方企业可能更善于利用自己的政治资源对其他企业施加影响。这种情境差异不仅可能对企业问领导力的生成机制与作用路径产生影响,而且还可能对企业间领导力的内涵认知产生影响。因此,识别东、西方情境下的企业间领导力差异,建构基于不同情境的企业间领导力理论,还有很长的路要走。^

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